在穿越回来之前，李阳的本职工作是做商场管理的。
所以其他的企业怎么样他不知道，但是万达的情况他可是太懂了。
今天和王剑林说的这两个问题，实际上都是万达在发展商业地产之中曾经吃过的大亏。
没错，从一个地方性房地产企业做到后来全国知名的商业地产集团，这个过程也并不是一帆风顺的。
尤其是在02年和06年之间，万达也曾经犯过很多差点儿上企业万劫不复的错误。其中最严重的一次，就是万达同时启动了四个城市的商场项目，结果因为资金链的问题差点没把集团给拖垮。
具体的情况，大致是开始做商业地产的时候，王剑林是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。那会儿流行的做法是从银行贷款，贷二年期，然后去做购物中心。
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等到了2004年国家进行宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了。尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，万达的资金链一下子就垮了。
当时据说王剑林一个月暴瘦了十几斤，最后开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它全部的购物中心建设。然后集团高层集中精力寻找长期资金管道，最后多方联系，才找到了战略投资，用股份换了几十亿，算是用出了一把血的方式解决了存亡的问题。
而人才培育方面，万达前期做的其实也不好。
在万达刚刚做商业地产之初，其实大部分的商场营业摊位是以出售给个人业主，然后由商场负责管理服务的方式。在04年之前，这种管理模式没问题，在04年之前，个体经营本来就是个堪称蓝海的行业。基本上做生意的都能赚到钱，只有极个别的倒霉蛋做买卖赔钱。
可是在04年之后，越来越多的个体户下海，整个行业就不一样了。
04年那会，好几个地处钻石地段的万达广场，在此前商铺卖的时候火得不得了，但是在开业不到两年之后，整体关门。几百个业主开始和万达打官司。之所以造成这样的原因，就是万达的管理层很多都是在抱着老思想去经营商场。
商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。特别是业主拥有了商铺的产权之后，根本就不服从商场的管理。
商户经营的不好，业主就要闹事，万达在道义上的责任又无法推脱，那段时间造成了很大的影响。
等到了后期，万达基本上都用的是国外的设计和管理模式。请的托伯曼公司专门负责设计和管理架构，在这之后，万达的管理规划和人流动线才趋于合理。根据后来万达的核算，仅一项设计上的修改，就可以给万达每年增加2000万的租金。
李阳之所以今天跟王剑林提前说这些问题，就是想要让万达少走一些弯路。
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浪费时间和浪费精力。
它就这么点儿意义。
好在李阳得苦心没有白费，听到李阳提出的两个问题之后，王剑林仔细琢磨了一会儿之后，便认真的拿出了笔记本，将这两个问题详细的记录了下来。
对于资金链的问题，他也非常的赞同。这个事儿其实也好解决，无非就是未雨绸缪，从现在就找一家银行谈好了，给万达提供长期低息贷款。
这对于王剑林来说并不是什么难事，首先第一点就是万达目前的企业经营状况非常的好。属于是告诉发展期，这样的企业在没遇到困境的时候，其实是非常好谈贷款的。但是同样的，这样的企业一旦遇到困难，想要紧急贷款，那就难如登天。
雪中送炭少，锦上添花多是人性，更是商业社会中普遍存在的趋利避害式处事方法。
其次就是，王剑林的家庭背景在这摆着。他爹虽然退下来了，但是仍然有一定的人脉和影响力——毕竟是当年走过雪山的。又在地方上当了几十年的干部。
倒是这个管理人员的问题，王剑林暂时没有想到很好的解决办法。
不过李阳提出问题的时候，其实就是带着解决方案来的。
“回头我给你联系一下中欧那面，那面近期还是培养了不少管理型人才的，我之前在中欧上EMBA的时候，一些外企的同学有一些对目前的待遇并不满意，回
第625章：少走弯路[1/2页]